--Su conferencia en la inauguración del Congreso sobre Prevención de Riesgos Laborales se titula Estrategia e innovación para fomentar la empresa competitiva y saludable del siglo XXI.

--Intento argumentar por qué la palabra competitividad está en decadencia. Hoy, ser competitivo significa ser lo más barato. Pero la cultura del low cost lo único que hace es destruir valor. Tenemos que desasociar la palabra competitividad con barato y asociarla con alto valor. Por ejemplo, las empresas más exitosas de la historia, como Apple, no venden barato. ¿Por qué todas se van al otro lado, si al final acaban desapareciendo? La otra idea que intento transmitir es la dualidad egocentrismo-alocentrismo. Cada empresa quiere ganar a la otra y que esta se muera para poder vender más, y mi propuesta es que hay que ser alocéntrico: involucrar a los demás pero no de forma altruista, sino ganando algo, porque si no, no se sostiene. El problema es que hay dos modelos de desarrollo: cómo hacer para que todo sea barato y se pueda comprar porque con el sueldo no llega, que es el actual y es tristísimo; o poder comprar lo que uno quiere, pero para eso tienes que ganar más dinero, y para eso tienes que dar más valor. Hoy nos estamos yendo hacia el low cost y hacia el egocentrismo, con empresas totalmente aisladas que copian a las demás y solo se diferencian por el precio cada vez más bajo. ¿Cuál es el límite de seguir bajando? Ya lo alcanzamos. El low cost es una muerte lenta.

--Pero hay compañías low cost que tienen éxito, como Ryanair...

--Ryanair no es low cost. Por un lado, alquiló aeropuertos que nadie usaba, los militares, lo que fue una innovación maravillosa que cambió el modelo de negocio totalmente. Y por otro, todos los vuelos son directos, no utilizan conexiones, y captaron al segmento de la gente que no volaba, sino que iba en autobús. Tuvo que orquestar el valor de todos los servicios que se le ofrecen al viajero para abaratar el precio. Es tan genial que es la única compañía que consiguió que la empresa de alquiler de coches Hertz le pagara por los pasajeros que iban a volar. Recauda dinero de los nodos que están alrededor de la oferta de valor del que viaja para poder sufragar el coste. Pero últimamente se está equivocando respecto a su estrategia inicial. Una cosa es low cost, que piensa tontamente que hay que abaratarlo todo, y otra la innovación del modelo de negocio. Spanair quebró porque pensó que se trataba de pagarle poco a la gente. Los vascos, por ejemplo, son la comunidad que mejor ha sobrevivido a la crisis y venden el acero y la comida más caros del mundo. Y las empresas no se parecen. Las que se parecen, quiebran, como Fagor. Me dio tristeza ver lo contento que está el lendakari porque Mercedes va a fabricar nuevos vehículos en su planta en Vitoria. ¿Para utilizar mano de obra barata? ¿Para hacer baratas las ideas de Alemania? Es lo más triste, degradante y retrasado del mundo.

--¿Qué lugar debe ocupar la prevención de riesgos laborales en la estrategia de una empresa?

--El número uno, sin duda. Pero eso cuesta dinero. Es todo una paradoja perversa. A las empresas se les pide ser socialmente responsables, respetuosas con el medio ambiente, saludables, preventivas... pero cada vez despiden más y venden más barato. Las agendas de las empresas cada vez requieren más inversión pero hay menos dinero. La fuga de Fukushima sucedió por reducción de costes en seguridad y mantenimiento, y hay muchos más ejemplos. Necesitamos no rebajar costes en cuestión de salud, sino incrementarlos. El low cost solo tiene la gente exacta para producir o dar un servicio y repiten barato el pasado. Para imaginarnos un futuro distinto necesitamos tiempo para pensar. La imaginación es un proceso dual que convierte el dinero en conocimiento, y el conocimiento en dinero.

--Entonces, ¿es necesario un cambio de mentalidad en los empresarios?

--Totalmente.

--¿Usted también cree, como el Gobierno, que España está dejando atrás la crisis?

--Sí, hay datos que lo reflejan. Pero no la está superando a la velocidad que necesita.