--Lleva casi tres meses como presidente de GM España. ¿Cómo se enfrenta al cargo, en un momento especialmente convulso en el sector automovilístico y con importantes pérdidas acumuladas de su compañía en Europa?

--Las grandes líneas maestras no han cambiado en absoluto. Aquí no se va uno y entra otro de un partido político distinto, ni mucho menos. Además, el equipo de dirección es prácticamente el mismo, el único cambio ha sido la sustitución de César Obarte, que estaba en manufacturas de Eisenach conmigo. La primera parte del año ha sido buena, hemos estado trabajando con capacidad de 2.000 coches por día, la segunda parte se presenta bastante conflictiva. Lo que podemos hacer es fabricar los programas que se nos adjudican, el 90% lo mandamos fuera y la situación del mercado del automóvil muestra exceso de capacidad y además se abren plantas nuevas en países de menores costes con lo que aumenta ese exceso de capacidad. Algunas plantas en otros países van a tener problemas. Nosotros lo único que podemos hacer es continuar en la línea que estábamos, mejorando los costes, la productividad, cumplir nuestros programas de producción a rajatabla y en eso estamos. Aparte de prepararnos para los nuevos proyectos que tenemos en marcha, ya que hay que materializar las inversiones de 400 millones de euros para el nuevo Corsa y la planta de pintura.

--El anuncio de la inversión para el nuevo modelo coincide con su llegada...

--Sí, pero eso no es ningún mérito personal mío. Dentro del trabajo que se venía haciendo llegó el momento de anunciar la fabricación del nuevo coche, dónde se hacía y las inversiones que suponía y así se ha hecho. Es muy importante, porque aleja el fantasma de la deslocalización que alguien pudiera manejar. Es indudable que en una factoría que se quiere deslocalizar no se invierten 400 millones de euros y eso demuestra la confianza que tiene la corporación en el futuro de esta planta.

--¿Qué plazos de futuro garantiza una inversión de este tipo?

--Básicamente garantiza los 6 o 7 años que pueda durar el modelo por el que la haces, pero lo que está claro es que nosotros somos una planta de 2.000 coches diarios y se ha demostrado que con un solo modelo no somos capaces de llenar la capacidad. Gracias a que tenemos Corsa y Meriva hemos sido capaces de trabajar como lo hemos hecho el pasado año y el primer semestre de éste. La utilización de la planta depende mucho del éxito que tenga el modelo y de lo buenos que seamos haciendo un coche de calidad y al mínimo coste para que pueda competir en el mercado. Una parte muy importante del futuro está en nuestras manos, eso hay que tenerlo claro.

--El nuevo presidente de GM Europa, Fritz Henderson, sigue exigiendo reducción de costes después de que su sucesor reconociera que el plan de ajuste Olimpia había conseguido reducir un 50% los costes. ¿Cúal es el límite de la competitividad?

-- En los Juegos Olímpicos, ¿cúal es el límite? En todas las fábricas, si las miras con ojos experimentados, siempre hay posibilidades de mejorar. Porque se diseñe mejor el producto y seas capaz de hacerlo con menos piezas o menos tiempo de fabricación; o porque desarrolles unos procesos más adecuados y que te garantizan --junto con la cooperación de la gente que trabaja-- que los coches salgan bien a la primera, sin correcciones posteriores. Hay posibilidades de mejora con la creatividad si se diseña una pieza que te haga la función de dos. La mejora continua existe. Tradicionalmente trabajamos con el GM-GMS, un sistema global de manufacturas que es un compendio de todo el Know-how que pueda haber en este momento en el mundo de cómo fabricar coches con calidad a la primera, con el mínimo esfuerzo, a tiempo... y a veces no es fácil de asimilar. Estamos haciendo un esfuerzo de entrenamiento y esto a la larga permite obtener mejoras sustanciales de productividad.

--¿Estos son los puntos esenciales de los recortes que usted piensa aplicar en la planta de Figueruelas?

--No podemos descartar nada, porque como dijo Henderson esto es una evolución del mercado, cambiante total y absolutamente. El mismo mandó un mensaje dejando claro que, en caso de que las capacidades de producción superen en mucho a las capacidades de venta... lo estaba diciendo a nivel europeo, pero nosotros no tenemos ninguna bula para estar exentos. Nosotros somos una planta que está entre las mejores en cuanto a resultados, pero la situación del mercado es la que manda. Esta planta tiene cosas muy buenas pero también tiene ciertos problemas; cuando fabrica volumen es maravillosa, pero si no tienes volumen eres muy dependiente y unos costes de estructura muy grandes. También hay que reconocer que hacemos un modelo de coche que es de la gama más baja en cuanto a tamaño y eso da un margen muy pequeño. A partir de ahora y, cada vez más, competiremos con países con mano de obra más barata. España es un país con una inflación superior a los del entorno y hemos firmado un convenio por el IPC real, quizá para el que recibe el dinero es neutral, pero para el coste de fabricación es un incremento del 3% o lo que sea. Sin embargo, esta planta está muy bien posicionada porque fabricamos componentes y tenemos una de las plantas de prensas mejores de toda la corporación. Además siempre hemos conseguido nuestros objetivos, con una mentalidad de no quedarnos dormidos. Quiero recordar que en el 88 fuimos la primera empresa que trabajó a tres turnos haciendo coches, aquello que fue una ventaja competitiva, ahora ya lo hace todo el mundo.

Pasa a la página siguiente