--¿Cuáles son sus objetivos?--Ser líder de servicios profesionales multidisciplinares en España y en nuestras tres áreas de negocio: auditoría, fiscal y legal y consultoría de negocio. Deloitte va por delante, tras absorber Andersen, pero con un perfil más de auditoría. Prevemos crecer el 7,5% este ejercicio (del 1 de julio del 2004 al 30 de junio del 2005).

--¿Cómo han influido los escándalos contables en el negocio?--Por un lado, con un proceso regulatorio que ha acotado cosas que estas firmas podemos hacer. Por otro, nos han obligado a adaptarnos y a dar una oferta de servicios en la que, por ejemplo, ya no tenemos la consultoría de sistemas, que vendimos a IBM. Con los escándalos se ha generado falta de confianza en la información corporativa. Pretendemos mejorar esa confianza y la imagen del auditor.

--¿Cómo se compatibiliza oferta multidisciplinar e independencia?--Hemos adecuado nuestra oferta para cumplir todas las normas. Dedicarse sólo a auditoría sería el mayor error desde el punto de vista de lo que el mercado necesita. Las empresas y negocios son muchísimo más sofisticados y complejos de lo que eran antes. El mercado necesita auditores de negocios, no de cuentas. Y para auditar negocios se necesitan, además del auditor tradicional, gente que sepa de legal, de sistemas... Hoy sería imposible auditar bien sin equipos multidisciplinares.

--¿Cómo se reparten los negocios en PricewaterhouseCoopers?--La auditoría supone en torno al 40%, fiscal y legal, del orden del 35% y el resto, consultoría de negocio y corporate finance .

corporate finance

--¿A qué se debió la venta de consultoría de sistemas, que llegó a ser su división de más peso?--El tema regulatorio y los escándalos aceleraron un proceso que tenía que darse. El futuro de la consultoría, el gran boom va a ser el outsourcing . Es un modelo de negocio diferente, mucho más intensivo en capital. Las firmas como Price están infracapitalizadas para eso. Son firmas de socios. Por eso algunas salieron a bolsa, como Accenture, y otras vendieron, como Ernst & Young, que vendió su división a Cap Gemini, que cotiza, o nosotros.

boom outsourcing

-- ¿Hay que mejorar la auditoría?-- La auditoría es un negocio muy estable y razonablemente maduro. Después de los escándalos que se han vivido, un fundamento debe ser la calidad para que el mercado gane confianza. Todos los agentes de la cadena de la información corporativa, desde los ejecutivos, a los consejos de administración, auditores, analistas, reguladores, tenemos que volver a generar confianza en la información que maneja el mercado. Y un problema muy español, los precios, que son mucho más bajos que en nuestro entorno.

-- Además de la unión con Coopers, en legal crecieron mediante compras de despachos, ¿tienen previstas más adquisiciones?-- Estamos abiertos si hay oportunidades, pero en estos momentos no hay nada previsto. Lo normal sería en consultoría de negocio, una área de gran potencial.

-- ¿Prevén algún negocio boyante?--Lo que estamos desarrollando ahora de una manera potente es la consultoría de negocios, centrada en la mejora de procesos, gestión de riesgo, responsabilidad social corporativa. En eso tenemos posibilidades de crecimiento enormes.

--¿En que ha variado el mercado?--Se le está dando mucha importancia a la penetración en el segmento de los clientes que no lo son en auditoría. Lo que puede cambiar el mapa futuro es que las empresas, sobretodo con un papel mayor de los comités de auditoría, están siendo mucho más abiertas al dar otros servicios distintos a la auditoría, que antes recaían en una misma firma. Esto debilita tu penetración entre tus propios clientes, pero se abren los demás. Ya pasa en grandes empresas.

-- ¿Aumentarán personal?--En este momento somos unos 2.200. Estamos en la época más baja. En cada negocio, los procesos de contratación son diferentes. La auditoría funciona en aluvión. En septiembre y octubre entran entre 300 y 350 personas. Por entonces estaremos en torno a 2.500 o 2.600, es la época punta de empleo.