Presidente de Vitalia Home

Chema Cosculluela: "Nunca repartimos dividendos en Vitalia, somos una empresa familiar"

El presidente de Vitalia, Chema Cosculluela, asegura que durante la pandemia "falló el sistema sanitario", no las residencias

Chema Cosculluela, presidente de la aragonesa Vitalia Home, frente a la residencia del grupo en Casablanca. | JAIME GALINDO

Chema Cosculluela, presidente de la aragonesa Vitalia Home, frente a la residencia del grupo en Casablanca. | JAIME GALINDO / marcos calvo lamana

Chema Cosculluela se ha convertido en el magnate de los geriátricos en España con el modelo Vitalia, el grupo aragonés que ha experimentado un crecimiento exponencial en la última década y que proyecta contar con 15.000 camas en todo el país para 2026.

Nada tiene que ver lo que hoy es Vitalia con lo que era cuando nació en los 90.

Empecé en este negocio en una empresa de consultoría que trabajaba para el grupo SAR, que tenía un socio vasco y otro catalán. Cuando se separaron, el grupo vasco me planteó que me asociara con ellos y desarrollamos un proyecto que duró solo un año. Me separé y en el reparto me tocó una residencia en Córdoba, en Espiel, y ahí empezó la andadura en solitario. Por eso Vitalia tiene un desarrollo muy grande en Andalucía, donde tenemos unas 3.000 camas y 1.600 trabajadores.

La empresa creció hasta 2017, donde dio el gran salto expansivo con la entrada del fondo CVC.

Empecé en este negocio sin muchos recursos: con una sociedad participada por Cajasur, otra por Cajasol, una más con La Caixa... Primero con Portobello y después con CVC compramos las participaciones de las cajas de ahorros con las que me había asociado en el pasado. Con Portobello crecimos un poquito, lo suficiente hasta que no pudo acompañarnos más, y con el capital riesgo de CVC empezamos a desarrollar el proyecto de residencias propias. Empezamos a comprar suelo por toda España, como ya habíamos hecho en 2008, cuando nadie compraba suelo.

¿Cómo fue la negociación con el fondo teniendo la empresa ese carácter familiar?

Éramos tres socios individuales, un primo hermano, un compañero y yo. Ellos decidieron hacer caja y yo quise seguir y aquí sigo. Estuve negociando con 15 sociedades distintas de capital riesgo hasta que me entendí con una con la que tenía buen feeling y las condiciones nos interesaban.

¿Puede estar alineado el concepto de calidad que defiende Vitalia con las aspiraciones de un fondo de capital riesgo?

Están perfectamente alineados por una razón, este fondo persigue la creación de valor. En los 25 años de vida de Vitalia jamás hemos repartido dividendos, por lo que tanto el fondo como la familia estamos alineados en ese sentido. El fondo lleva con nosotros seis años. Yo calculo que estarán tres más y entonces supongo que se plantearán la salida.

¿Esa creación de valor era una condición?

Se pactó el modelo de negocio. Nuestra relación con los fondos es tan perfecta que celebramos tan solo dos consejos de administración al año. La presencia del fondo es decisiva en el plan de expansión, pero en la gestión cotidiana no se ha notado. Somos una gran empresa que se está gestionada como una compañía familiar.

Ha dicho que cree que el fondo mayoritario saldrá de la compañía en tres años. ¿Qué opciones se abren?

Cuando salgan los socios actuales, al finalizar el plan de expansión en 2026, plantearemos una salida a bolsa, en principio en España, que a mí me gustaría porque permitiría mantener la independencia como empresa aragonesa de proyección nacional. Es de sentido común: los socios van a desinvertir en algún momento. También podría ser que entrara otro fondo, pero buscaríamos uno más lento, como un fondo de pensiones porque la sociedad está muy madura. La familia tiene decidido que quiere seguir en la compañía.

El sector geriátrico viene de unos años muy duros con la pandemia. Fallecieron muchos mayores en las residencias, también en las de Vitalia, como en Leganés.

El sector salió muy dañado. Nosotros lo pasamos francamente mal y eso que no nos afectó en muchos centros. No fue una responsabilidad de las residencias, creo que las personas que trabajamos en ellas lo hicimos bien, pero el problema fue que el sistema de salud se saturó. Nuestros clientes, que son los últimos de la cadena de atención, sufrieron más y tienen una edad muy avanzada. A nosotros no se nos murieron las personas, se le murieron al sistema sanitario.

¿Se ha notado ese daño reputacional en la pujanza del negocio tras la pandemia?

El sistema sí lo ha notado, nosotros creo que hemos salido fortalecidos. Los que hemos marcado una diferencia de calidad, atención y transparencia, sobre todo cuando nos llamaban en pleno follón, dejábamos entrar a los periodistas.

Ese modelo de calidad que defienden tendrá su repercusión en los precios.

El 100% de nuestros clientes son privados. Estamos entre un 20 y un 30% por debajo de la competencia, sobre unos 1.900 euros mensuales. Somos el segundo operador de España, por detrás de SAR. Nunca seremos el primero porque mi proyecto es de 15.000 camas, al que llegaremos en tres o cuatro años. Seguiremos creciendo pero de forma más sostenida, mejorando el plan de calidad y seguir apostando por la rehabilitación neurológica.